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课程背景；市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多； （1）业务面临多种不顺利竞争环境； （2）综合能力与发展能力考评的空洞困惑性质； （2）战略发展转型成长面临不明困境； （2）关键部门职能岗位工作目标性指标无从上升更高品质； 关键问题； 市场销售部； 1，量化业绩目标的制定和具体指标考核容易, 2，市场销售经验也不少。但时有运气的成份。 3，但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用， 比如；依据商业盈利模式的市场营销规划战略开发力； 市场销售策略挖掘力；市场开发效能运作力；水平仍有限； 4，对信息化中，创新运用商业模式与盈利业务模式效果； 对客户专项满意度信息了解度等；这些发展能力指标体现性细分项挖掘能力仍有限； 客户服务部； 1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易； 2，但有大量的职能目标性指标有待开发创新应用， 比如；创新服务各特性项优势度；创新服务品质模式特性度；与业务配套优势度； 专项活动创新价值度；仍有不少内容有待提升； 3，对信息化中，对客户专项满意度信息了解度； 对客户专项不满意度信息了解度等；这些发展能力指标体现性细分项挖掘力度不够。 采购物流部； 1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易； 2,但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用， 3，比如；对信息化中，对各类新品种成本环比深层次了解度； 新材料及各类特性信息采集敏感度；对各类新品种性价比高值性掌握度。 关键合作伙伴关系值；战略采购管理比值率；品种配比采购策略比值率等； 这些发展能力指标体现性细分项，仍有不少内容有待提升； 研发设计部； 1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易； 2，但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用； 3，比如；产品高值差异化特性项；全材高品质性价比采用项； 品种材质合理搭配比值率；业务高值差异化特性度； 各业务转型升级优值度；各业务强化创值优势度等； 这些这些发展能力指标体现性细分项，细分项挖掘力度不够。

课程收益； 一，颠覆性高绩效考评干货，突破KPI局限性； 二，与四个重要部门量化考核无缝对接； 三，手把手教您制定高品质部门职能效用目标性指标； 四，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围： 观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。 五，大幅度提高对各类不同管理要素项重新定位认知力； 六，进一步提升发展转型成长期部门创新职能的应用力；

一天

课程对象；总经理，付总，董事。运营总监， 战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理，

 

课程名称；高绩效目标与部门创新职能指标制定；

 

课程费用；12000元/每人；
课程时间；一天；（下午13点--19点）

课程对象；总经理，付总，董事。运营总监，

战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理，

培训方式；互动式。启发式；人手一份文档资料式；

课程背景；市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多；

 

（1）业务面临多种不顺利竞争环境；

（2）综合能力与发展能力考评的空洞困惑性质；

（2）战略发展转型成长面临不明困境；

（2）关键部门职能岗位工作目标性指标无从上升更高品质；

课程收益；

 

一，颠覆性高绩效考评干货，突破KPI局限性；

二，与四个重要部门量化考核无缝对接；

三，手把手教您制定高品质部门职能效用目标性指标；

 

四，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围：

      观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。

五，大幅度提高对各类不同管理要素项重新定位认知力；

六，进一步提升发展转型成长期部门创新职能的应用力；

 

 

关键问题；

市场销售部；

1，量化业绩目标的制定和具体指标考核容易,

2，市场销售经验也不少。但时有运气的成份。

3，但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用，

比如；依据商业盈利模式的市场营销规划战略开发力；

市场销售策略挖掘力；市场开发效能运作力；水平仍有限；

4，对信息化中，创新运用商业模式与盈利业务模式效果；

对客户专项满意度信息了解度等；这些发展能力指标体现性细分项挖掘能力仍有限；

 

客户服务部；

1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易；

2，但有大量的职能目标性指标有待开发创新应用，

比如；创新服务各特性项优势度；创新服务品质模式特性度；与业务配套优势度；

专项活动创新价值度；仍有不少内容有待提升；

3，对信息化中，对客户专项满意度信息了解度；

对客户专项不满意度信息了解度等；这些发展能力指标体现性细分项挖掘力度不够。

 

采购物流部；

1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易；

2,但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用，

3，比如；对信息化中，对各类新品种成本环比深层次了解度；

新材料及各类特性信息采集敏感度；对各类新品种性价比高值性掌握度。

关键合作伙伴关系值；战略采购管理比值率；品种配比采购策略比值率等；

这些发展能力指标体现性细分项，仍有不少内容有待提升；

 

研发设计部；

1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易；

2，但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用；

3，比如；产品高值差异化特性项；全材高品质性价比采用项；

品种材质合理搭配比值率；业务高值差异化特性度；

各业务转型升级优值度；各业务强化创值优势度等；

这些这些发展能力指标体现性细分项，细分项挖掘力度不够。

 

 

课程纲要；

 

一，  从一体化老路到异体化新用----------

1，差值化业绩测评；新业务高值成长与战略规划方案定位；,

2，协异统驭职能审视；创新组织结构功能与各类流程职能定位；

3，统异导向运营效果；高值目标客户挖掘与商模业模定位；

举例；

 

 

二， 功夫在业外；外来的蜜桃屁股就是丰翘。

1，无线网络颠覆电信业,

2，手机颠覆相机,

3，电商微商颠覆店商,

4，微信颠覆纸信。

5，道常无为而无不为。

6，企者不立；跨者不行。

 

三，战略发展转型升品高值成长之道。

 

1，从主元愿景策略到多元要素远景设计。

2，从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计；

 

 

四，战略发展转型方案多维定位之法；

1，从量率扩张目标定位到高值增长指标定位。

2，，以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。

3，以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。

4，以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。

 

五，企管创新品值职能高绩效之术；

1，单纯的工作目标与量化指标，就够了吗。

2，职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

3，它们和部门职能，是什么性质的关系？

4，仅仅把握职能部门工作的特点；就行了吗。

5，它们能否延伸出品值职能？要素职能？

6，什么是品值职能？什么是要素职能？

7，这些跨出职责范围外，跨出指标类别与不同职能外，

都有什么要求？

8，面对复杂事物和概念如何定义，划分和归类理解？
9，有没有不同部门职能与品值职能；

10，不同运营流程效能要素职能；

11，不同岗位工作职能与品值职能；

12，不同组织结构要素职能与品值职能；

 

 

六，企管高品值目标指标协异之器；

 

1，从量化目标性指标到值化目标性指标。

2、初始确定的大目标？还是创新适情分解目标？

3、初始确定大目标需要注意的问题：

4、创新适情分解目标需要注意的问题：

 

七  超越SMART目标法则，破坏性创新；

 

1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的；

2，从而形成的相对明确性，

 

3，人们过于实际看量化目标。

4，创新品值目标性指标的可行性；

5，单一目标观的时效性，就够了吗，

 

八  高绩效领导力的思考训练；

 

1，怎样的创新绩效职能指标更有用；

2，企业光有KPI指标就够了吗；

 

3，职能部门绩效该如何考核与评价；

 

 

 

 

 

关键概念；

一，品值与高绩效；差值化；

二，虚与实； 实际与虚际；实用与虚用；

三，协异与高品值目标；