孙吉庸简介-名师网

资历背景

孙吉庸。男，回族，生于1961年3月26日，1981年毕业于河南南阳师范学院中文系。中国河南省金步伐企业管理咨询有限公司法人培训咨询师；1995年出版《企业经济新思维》一书，2013年由美国国际科技与教育协会（IISTE0）出版的中文图书《第一次超级财务管理智慧浪潮》，《产业创值经济思想学说新浪潮！》，《超谋品质足球》；《超级足球竞技教学智慧狂想曲》四部著作；2015年有多篇管理会计论文在中国会计网发表。曾任多家装饰集团公司利润中心财务分析师。为中华讲师网的诚信公益讲师。获11年度中国优秀培训咨询名师称号，

主讲课程

。
课程名称；新道法术器理念与高绩效领导力；

课程费用；20000元／每人；
课程时间；一天；（下午13点--19点）
课程对象；主席，总裁，总经理，付总，董事。运营总监，
战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理，
培训方式；互动式。启发式；人手一份文档资料式；
课程背景；市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多；

（1）业务面临多种不顺利竞争环境；
（2）各类定位要么单调要么杂乱；
（2）战略发展转型成长面临不明困境；
（2）各部门岗位工作目标及职能无从上升更高品质；
课程收益；

一，创新道法术器理念，与高品值绩效应用领导力。

二，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围：
观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。
三，对企业内部各类管理要素理念定位认知力；
四，进一步提升发展转型成长期的引导力；

课程纲要；

（一）谋道创略篇；
一，道法术器连贯，曲径通幽，
弯弯曲曲是它们的美丽；纯道不为，谋道勿直；

二，道亦尚弯腰俯身有道，不耻下问求知，
不乱为单层昏道；上层一刀，中下必残；
三，道不同仍宜跨界为谋，法术和高。
四，外其成而内品高就。同道而纳异元并存。
五，道易传而不易适用，术易用而不易准精；
六，大法者，大道与大术之二哥二弟也，
上等方式方略也，非匠人术级之法。
七，万物皆有转道。以转身换道运行，再循生息。
八，有道技素，异元殊质；技缺道乃贫气，痴技不明道，
（二）察变善术篇；
一变法不离道，变术不脱法，道升法品，法提术质，
二世上事物，由直入曲易，经曲入直难，再由曲入曲更难；
三知行不急合一。而在乎协异。
四事道不下就，不生产制造，不干实事，
专事研法设计，事法践知先于践行。
（三）知值大为篇；
一，天下利事必始于知弊。天下大事必作于细值。
二，值法如山，性异质同者值低，质异性同者值高；
三，细节不等于值节；效率不等于效益；
四，值度至高无上：处为值之事，行思值之为。
五，值节构筑品质，值在本身又转体外；
六，中道值度为事纲，事实求值高于求是；
（四）体慧从心篇；
一，心素如简；正慧筑魂，灵魄通心，
二，心静则智生，心乱则愚起；人欲可畏，节欲适行。
三，上善若火，适用既暖且明。厚德载行，将行比行。
四，高德不宣。适德其行。德者修心。
五，道法自然心性之淡然神蕴。
（五）多法变通篇；
一，道法自然中性。不事动辄褒贬，意识加态。
厌恶注解附释套用不道调。
二，道无定法，法不循常规。术喜创就。
量变不定然质变，唯有值变引领质变。
三，道不实为。喜虚为但不脱实。
四，天下公道。道法汇中，以平衡为尺度。
五，峰奇险为美，卓而优于异，略精超乎类。
品质峭壁，半步之巅。技艺悬崖。一步之遥。
（六）高值绩效篇；
一，上位善管，中位会管，下位愿从。

二，上道创法，中道多法，下道单法。

上法变术，中法新术，下法庸术。

上术卓器，中术特器下术小器。

三，大道若神，无声却响，玄深蕴常，大企丰满；
大法若影，有迹无规。不事显张，大业丰硕；
大术若艺，有形韵藏，品细质生；大成若引；
大器若像，木桶短板理论。喻意精准。大绩若生；

一，从一体化到异体化----------
1，差值化合力；新业务高值成长与战略规划方案定位；,
2，协异统驭力；创新组织结构功能与各类流程职能定位；
3，统异导向力；高值目标客户挖掘与商模业模定位；
举例；

二，功夫在业外；外来的蜜桃屁股就是丰翘。
1，无线网络颠覆电信业,
2，手机颠覆相机,
3，电商微商颠覆店商,
4，微信颠覆纸信。
5，道常无为而无不为。
6，企者不立；跨者不行。

三，战略发展转型升品高值成长之道。

1，从主元愿景策略到多元要素远景设计。
2，从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计；

四，战略发展转型方案多维定位之法；
1，从量率扩张定位到高值增长定位。
2，，以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。
3，以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。
4，以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。

五，企管创新品值职能高绩效之术；
1，什么是品值职能？什么是要素职能？
,2，它们和部门职能，是什么性质的关系？
,3，这些跨出职责范围外，跨出指标类别与不同职能外，
都有什么要求？
,4，单纯的工作目标与量化指标，就够了吗。
,5，职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
,6，仅仅把握职能部门工作的特点；就行了吗。
,7，它们能否延伸出品值职能？要素职能？
,8，面对复杂事物和概念如何定义，划分和归类理解？

9，有没有不同部门职能与品值职能；
10，不同运营流程效能要素职能；
11，不同岗位工作职能与品值职能；
12，不同组织结构要素职能与品值职能；

六，企管高品值目标指标协异之器；

1，从量化目标性指标到值化目标性指标。
2、初始确定的大目标？还是创新适情分解目标？
3、初始确定大目标需要注意的问题：
4、创新适情分解目标需要注意的问题：

七超越SMART目标法则，破坏性创新；

1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的
2，从而形成的相对明确性，

3，人们过于实际看量化目标。
4，创新品值目标，
5，单一目标观的时效性，就够了吗，
八高绩效领导力的思考训练；

1，怎样的创新绩效职能指标更有用；
2，企业光有KPI指标就够了吗；

3，职能部门绩效该如何考核与评价；

关键概念；
一，品值与高绩效；差值化；
二，虚与实；实际与虚际；实用与虚用；
三，协异与高品值目标；

客户案例

服务过的企业有：兰雀集团、金科成房地产、维朗电工、金地电梯、罗马里奥磁砖、星瑞科技集团、索科集团、鑫运酒家集团、中南控股集团、天恒建安集团、英大保险河南公司、紫金花科技集团公司，江南大酒店、金海湾科技集团公司。

客户评价